Rispondere con numeri verificabili, non con dichiarazioni d'intento, è la funzione del Social Return on Investment (SROI): una metodologia che traduce in un ratio il valore sociale, economico e ambientale generato da un'attività - per ogni euro investito, quantifica il valore complessivamente generato - sociale, economico e ambientale - espresso in euro.
Cosa misura lo SROI e cosa lo distingue dall'analisi costi-benefici
Lo SROI non è un indicatore di performance interna, né un report di sostenibilità: è uno strumento di rendicontazione strutturato, che nasce dall'incrocio tra contabilità sociale e analisi costi-benefici, traducendo in proxy finanziarie anche quegli outcome (o esternalità) che non passano da nessun mercato.
Quanto alle differenze, l'analisi costi-benefici economica (ACB) risponde a questa domanda: l’investimento genera un beneficio netto per la società nel suo complesso? È lo strumento richiesto dalla Commissione Europea per la valutazione dei grandi progetti cofinanziati dai Fondi strutturali ed è pensato per valutare la sostenibilità economica di un intervento a livello macro.
Lo SROI lavora su una scala diversa. Si chiede: a chi cambia la vita, e di quanto? Non punta a giustificare un investimento pubblico davanti a un'Autorità di Gestione, ma a dimostrare - agli investitori sociali, ai donatori, ai committenti di servizi - che un'attività crea valore misurabile e attribuibile.
La differenza non è gerarchica: i due strumenti si completano.
I punti di contatto
• Monetizzazione degli outcome non di mercato: entrambi assegnano un valore finanziario a benefici che non hanno un prezzo – ad esempio ore di volontariato, riduzione dei ricoveri, miglioramento del benessere psicologico.
• Attualizzazione: entrambi scontano i benefici futuri al valore attuale, riconoscendo che un euro oggi vale più di un euro tra cinque anni.
• Controfattuale: entrambi si chiedono cosa sarebbe accaduto in assenza dell'intervento - il deadweight nello SROI, lo scenario di riferimento nell'ACB.
Le differenze operative
• Scala e pubblico: l'ACB è uno strumento di policy, pensato per valutazioni a livello di programma o di progetto pubblico. Lo SROI è uno strumento di gestione, usato anche da organizzazioni piccole e da imprese sociali.
• Stakeholder come protagonisti: nello SROI, il coinvolgimento diretto degli stakeholder non è un passaggio procedurale, è il cuore metodologico. Sono loro a definire quali esternalità contano e come misurarle, mantenendo l'analisi conservativa e non massimizzando il ratio.
• Output comunicativo: l'ACB produce un VANE (Valore Attuale Netto Economico) e una raccomandazione; lo SROI produce un ratio e una storia del cambiamento, pensata per essere rendicontata e raccontata a pubblici diversi.
Chi usa lo SROI e perché conta per chi decide
Lo SROI non è uno strumento riservato al non profit. Le sue applicazioni coprono un perimetro molto più ampio:
• Imprese sociali e organizzazioni non profit: per dimostrare il valore aggiunto ai finanziatori, per guidare le scelte di allocazione interna, per rafforzare le candidature ai bandi.
• Pubblica amministrazione: per valutare i contratti di servizio, per confrontare offerte in fase di gara, per monitorare la performance dei concessionari secondo logiche di value for money.
• Aziende private: per misurare e rendicontare l'impatto delle proprie attività sugli stakeholder - dipendenti, fornitori, comunità locali - in un quadro ESG sempre più richiesto dal mercato e dalle normative.
• Organizzatori di eventi, inclusi quelli sportivi: un torneo o una grande manifestazione urbana attivano catene di valore che i bilanci tradizionali non catturano - indotto locale, pratica sportiva, coesione sociale, brand territoriale. Chi cofinanzia questi eventi chiede sempre più spesso un'evidenza strutturata, non solo dati di presenze.
Come funziona lo SROI: un percorso in sei fasi
La metodologia si articola in sei fasi, che nella pratica si sovrappongono più di quanto la numerazione suggerisca.
Fase 1 - Definire il campo di analisi e individuare gli stakeholder. Prima di misurare qualsiasi cosa, occorre definire i confini: quale attività si analizza, in quale periodo, con quale scopo. E soprattutto chi sono gli stakeholder - non solo i beneficiari diretti, ma chiunque venga influenzato dall'attività, in positivo o in negativo. Un'organizzazione che porta pasti a domicilio agli anziani ha stakeholder ovvi (i beneficiari, i volontari, l'ente finanziatore), ma anche stakeholder meno visibili, come i vicini di casa che smettono di fornire supporto informale perché il servizio lo fa al loro posto.
Fase 2 - Mappare le esternalità. Coinvolgendo gli stakeholder, si costruisce la cosiddetta Mappa dell'Impatto: la teoria del cambiamento che collega input (risorse impiegate), output (attività realizzate) e outcome (cambiamenti prodotti). Attenzione alla distinzione: l'output è "abbiamo formato 50 persone"; l'outcome è "30 di loro hanno trovato lavoro entro sei mesi".
Fase 3 - Evidenziare le esternalità e assegnargli un valore. Ogni outcome viene misurato con indicatori specifici - oggettivi, soggettivi, o entrambi - e poi monetizzato attraverso proxy (approssimazioni) finanziarie: ad esempio il costo di una visita medica come proxy per il miglioramento della salute, il costo di un'iscrizione a un'attività sociale come proxy per la riduzione dell'isolamento. La scelta delle proxy è un passaggio molto delicato: deve essere documentata e difendibile.
Ciò che distingue una proxy accettabile da una che non lo è, è la prossimità al valore percepito dallo stakeholder: la proxy migliore è quella che si avvicina di più a quanto lo stakeholder stesso assegnerebbe a quel cambiamento. Da qui l’iportanza della gerarchia delle fonti: prima i dati istituzionali e gli studi peer-reviewed replicabili; solo in ultima istanza le stime interne - che, se non verificabili, indeboliscono l'intero calcolo.
Fase 4 - Definire l'impatto. Non tutto il cambiamento è attribuibile all'intervento. Lo SROI introduce alcuni correttivi: il deadweight (quota di outcome che si sarebbe prodotta comunque); il displacement o spiazzamento (quota di beneficio non addizionale, perché semplicemente spostata altrove nel sistema: ad esempio un posto di lavoro creato che ne ha scalzato uno esistente); l'attribuzione (quota dovuta al contributo di altri soggetti); il drop-off (riduzione progressiva dell'outcome nel tempo). Applicarli bene è ciò che rende il numero credibile.
Fase 5 - Calcolare il ratio SROI. Si somma il valore attuale di tutte le esternalità, si sottraggono i valori negativi, si divide per il totale degli input. Il "valore attuale" non è un dettaglio contabile: i benefici che si realizzano negli anni successivi vanno attualizzati applicando un tasso di sconto sociale - tipicamente tra il 3,5% e il 5% negli standard internazionali - perché un euro di valore sociale generato tra cinque anni pesa meno di uno generato oggi. Il risultato è un ratio: un SROI di 3:1 significa che ogni euro investito ha generato tre euro di valore sociale. Il ratio va sempre accompagnato dall'analisi di sensitività - verificando quanto cambierebbe se le stime più incerte fossero diverse.
Fase 6 - Restituire, utilizzare, integrare. Il risultato dell'analisi è tipicamente utilizzato nelle relazioni istituzionali, per comunicare un traguardo agli stakeholder, per migliorare le attività e spesso è integrato nei sistemi di monitoraggio delle organizzazioni.
SROI previsionale o valutativo: quale scegliere e quando
L'analisi può essere condotta ex ante - per stimare il valore sociale che un'attività potrebbe generare, a supporto di un business plan o di una candidatura a un bando - oppure ex post, sulla base di esternalità reali già raggiunte.
Lo SROI previsionale è utile in fase di progettazione: aiuta a capire quali esiti presidiare, quali sistemi di raccolta dati attivare, dove concentrare le risorse per massimizzare l'impatto. Ha il vantaggio di richiedere meno tempo e dati. Il limite? È basato su stime. Queste stime, tuttavia, non sono arbitrarie: si basano sui dati della letteratura scientifica, su analisi comparabili già condotte su interventi analoghi, o su consultazioni dirette con gli stakeholder, documentando in modo trasparente le assunzioni e i relativi range di incertezza.
Lo SROI valutativo richiede dati solidi sugli outcome effettivi, e per questo è più costoso da produrre - ma è anche il più credibile per un pubblico esterno, inclusi donatori istituzionali e autorità pubbliche.
Per molte organizzazioni, nella nostra lunga esperienza, il percorso naturale è iniziare con una previsione, usarla per strutturare un sistema di monitoraggio, e arrivare alla valutazione nel ciclo successivo.
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